2017年02月26日 星期日

恒大完成“房地产+服务业”转型 打造房企多元化发展模式

来源:中国新闻网 2017-02-15 17:07:00 记者:

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2016年对恒大来说,是一个特殊的年份。在这一年,恒大实现销售3734亿,成为地产新一哥,并跻身世界500强。也是在这一年,恒大完成了转型。

日前,许家印在恒大集团2017年度工作会议上的内部讲话流出,文中透露,恒大已形成地产、金融健康、文化旅游四大产业布局,并已完成了由“房地产业”向“房地产+服务业”的转型。

以多元化突破单一产业瓶颈

如今,随着经济的发展、互联网技术的更新与市场环境的变化,中国发展也进入新阶段面临增长方式的转变,房地产行业同步进入“白银时代”,对房企而言,这无疑给未来发展提出更多的挑战。在此背景下,众多房企开始思索转型,以赢得更好的生存空间与竞争能力,多元化成为他们的主要选择。

但与其它房企因迫于生存压力而被动转型不同,恒大的多元化更多是战略上的未雨绸缪。

按照许家印的构想,恒大要成为一家“百年老店”,必须提前主动做准备。纵观国际企业发展史,多元化是大型跨国企业的必经之路。原因很简单,通过多元化经营,不仅突破单一产业的瓶颈、规避其周期性风险,还能实现“l+1>2”的协同效应,美国通用电气公司就是典型代表。

瞄准需求深耕四大产业

从许家印的讲话中不难看出,恒大的多元化经历了长期的考究,调研和探索在八年前就已开始,包括文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等在内的多个领域,都进行过大量的调研和分析。

最终,根据需求及前景,恒大选定金融、健康、文化旅游作为重点发展的三大新产业,在接下来的发展中,中国恒大将聚集于房地产主业,并加大金融、文化旅游和健康三大服务产业的投资

房地产业自不必说,近年不断释放的刚性需求正不断将市场繁荣。而许家印在此次讲话中也判断“未来两到三年,总的成交量还会继续增加”。虽然他认为随着人均面积越来越大,3-5年后市场总需求会开始下降,但对大企业而言并不存在问题,优胜劣汰的情况下增长空间还很大,“房地产业对恒大来说永远是朝阳产业”。

至于其它三大新产业,同样是围绕海量需求的高附加值行业。许家印指出,恒大的服务业是围绕中国13亿人口、全世界1/4人口的庞大需求开展的。“恒大健康是服务于老人,恒大旅游是服务于少年儿童,恒大金融是服务社会,‘房地产+健康+旅游+金融’,也就是‘房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业’。”

万亿目标稳中求

由此来看,这或许就是许家印敢给恒大提出2020年“内部目标”的底气。按许家印要求,到2020年,地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿,总资产超三万亿,年利润超600亿。

事实上,在地产主业步入效益年,恒大地产的规模增长幅度将控制在20%左右,按此计算地产主业2020年销售收入将在7700亿左右。换言之,金融、健康、文化旅游三大新产业2020年销售收入的目标合计在2000亿左右——要求并不低。

不过许家印并未对新产业“揠苗助长”,而是一再强调必须“稳健第一”,确保没有任何风险的情况下,才能做大量的投入。

过去20年,恒大实现了高速成长,尤其在2007年至2016年十年间,多项主要经营指标实现百倍以上的增长,如地产销售额已从2006年的不足20亿元,发展到2016年的3734亿元,增长超过220倍,取代万科成为房企新一哥。接下来,恒大在全新的产业格局下,将讲述怎样的腾飞故事,我们拭目以待。

附许家印内部讲话全文:

实现布局 向下扎根 向上发展 再次腾飞

各位领导,各位同仁:

正月十五还没有过,还算是新年,首先祝大家新年快乐,家庭幸福,万事如意!

2016年恒大集团全体员工在各级领导的带领下,日夜奋战,忘我工作,努力拼搏,实现销售3700多亿、12月31日账上现金余额超过3000亿、总资产超过1万亿,各项经济技术指标创历史最高水平。我们成为世界最大的房地产企业,并跻身世界500强。

恒大多元化的发展,经过八年的探索、调研和投入实践,已经形成以民生地产为基础,金融、健康为两翼,文化旅游为龙头的发展格局。我在这里正式宣布:

第一,恒大集团已完成多元化发展的产业布局。

第二,恒大集团已完成由“房地产业”向“房地产+服务业”的转型。

第三,恒大地产2017年开始由“规模型”向“规模+效益型”转变。

即为“两个完成”和“一个开始”:

第一个“完成”,就是恒大已经完成多元化发展的产业布局。世界著名大型企业,都是在主业发展到一定阶段的时候,向多元化进行发展,例如韩国三星、美国通用、德国西门子等。恒大也不例外,八年以来,我们曾在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等产业和领域进行调研、探索和实践,最终我们形成了四大产业集团——地产、金融、健康、文化旅游,这意味着恒大多元化布局已经完成,我们在多元化方面不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。

第二个“完成”,就是恒大已经完成了成功转型,即由原来单一的“房地产业”发展成为“房地产+服务业”。为什么是“+服务业”?恒大健康是服务于老人,恒大旅游是服务于少年儿童,恒大金融是服务社会,“房地产+健康+旅游+金融”,也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”。恒大的服务业是围绕着中国13亿人口、全世界1/4人口的庞大需求开展的,事实上也为中国的经济发展、为拉动内需作出贡献。

“一个开始”,就是恒大地产由“规模型”开始向“规模+效益型”转变。恒大地产过去20年,实施规模取胜的发展战略,围绕规模迅速地发展,去年销售已经近4000亿,规模已经非常大,从今年开始,保持规模适度增长,重点注重增长质量,增加效益,开始实施“规模+效益”的发展战略。以效益为中心,这是企业的属性,所以恒大地产今年开始要由“规模型”向“规模+效益型”转变。

第一部分 恒大地产二十年

向下扎根,就是要将根基打牢、要夯实基础。地产是我们的主业,是我们的基础,首先要谈主业的发展,所以简要回顾一下恒大地产的二十年。

恒大地产是1996年6月份在广州注册。1997年3月1日,我们在西樵山召开了20人的第一次全体员工大会。不能小看这20人的全体会议,恒大发展的战略、目标、文化、管理以及队伍建设等很多重大决策都是在这个会议上决定的。

1997年 西樵山会议

一、确定了“质量树品牌、诚信立伟业”的恒大宗旨,“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的恒大精神和“精心策划、狠抓落实、办事高效”的恒大作风。这些都是在西樵山会议上确定的,到现在一个字都没改,代表了恒大的精神和文化。

二、明确了恒大队伍建设的标准。员工入职要求是本科以上学历、五年以上的专业工作经验、勤奋好学的工作狂。现在本科生多了,但在当时来说标准非常高。正因为当时我们明确了这样的员工队伍建设门槛、高度重视队伍建设,才有恒大今天89000多人的高素质员工队伍,以及优秀的领导团队。

三、完善了恒大从严管理的各项规章制度3000条,包括约束机制、激励机制等各方面要求,代表了我们的企业管理文化。当然现在我们的规章制度已经上万条了。

四、建立了与时俱进的激励机制和约束机制。我们提倡员工无私奉献,这是公司需要形成的一种文化,但是我多次在领导干部会议上,要求各级领导必须关爱、关心员工,员工的福利待遇不能低,各种保障要先行。同时,从企业管理角度,我们一开始就确立了重奖重罚、从严管理的原则,建立激励机制和约束机制,尤其在监督约束方面,当时就成立了监察室,成为恒大组织架构中最老牌的一个部门,一直到现在。

五、创立了恒大独特的“目标计划管理”体系。管理学上,通常目标管理和计划管理是两个独立章节,恒大将两者合一。所以,恒大的计划都是带有目标性的,恒大的目标计划管理是独特的,成为恒大多年来保持高速增长的一大法宝。

六、制定了“艰苦创业 高速发展”的第一个“三年计划”,并开始实施以“规模取胜”的发展战略。当时我们从零开始,要发展就必须采取“规模取胜”的战略,当时我们的产品定位为“小面积、低价格、低成本”,完成了企业发展最基本的积累。

经过三年的努力,1999年恒大从2000多家房地产企业,成为广州十强企业。2006年,成为中国房企20强, 2009年11月在香港成功上市。去年,恒大成为全世界第一大房企,跻身世界500强企业。

在恒大的发展过程中,2007年到2016年,是恒大高速增长的十年,是恒大跨越发展的十年,是恒大品牌致胜的十年。要讲恒大这十年的高速发展,就要再往前简单回顾一下恒大为这十年打基础的2003、2004、2005年,也就是第三个“三年计划”期间所实施的重大举措。

一是在管理方面实施了紧密型的集团化管理模式。这一模式确保了恒大向全国的高速拓展中实现成本控制和质量管控,更重要的是确保了恒大在高速增长过程中管理不滞后。企业往往由于高速增长发生管理失控,这是所有企业的通病。但是恒大在这之后的十年高速发展,证明这一管理模式是非常正确的,是恒大拓展全国、快速增长的重要保障。恒大紧密型集团化的管理模式,就是公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控,由地区公司执行实施,形成紧密型管理,保证了恒大高速增长中管理不滞后。

二是在运营方面采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式,确保成本控制和产品品质的均好性和一致性。我们在材料供应上采取集中配送,所有材料都是国内外知名品牌。当时我们规模小,要求材料供应必须是中国前三强企业和国际知名品牌。现在规模大了、项目多了,两三家供应商已不能满足我们的大量需求,于是我们将范围扩大到国内外前十大知名品牌。材料统一供应的标准化运营是恒大成本控制和产品品质有力的保证。

三是打造精品,实现产品升级换代。我记得非常清楚,2004年5月1日,我们砸掉金碧世纪花园耗资千万但不符合精品标准的中心园林,虽然代价非常大,却唤醒了全体员工的品牌和精品意识。当时为了实现产品的升级换代,因为样板房的装修,我们多次处分了包括材料供应、招投标以及营销的一大批领导。为什么要这样做?因为从原来小面积、低价格、低成本产品转变为打造精品,需要全体员工在短时间内转变思想,树立精品意识,当然这需要一定的过程,在当时而言这个转变还是非常艰难的。

四是确立了全精装修交楼的民生地产定位。我们打造精品,确保产品品质的同时,以高性价比的产品让利老百姓,确立了恒大民生地产的产品定位。同时,我们前瞻性地实施了所有项目全精装修交楼的大战略,进一步明确民生地产定位,契合老百姓的刚需,目前我们仍是行业唯一一家全部精装修交楼的大型房企。

2003年至2005年的第三个“三年计划”为恒大2006年向全国拓展奠定了坚实基础。对比2006年与2016年数据,恒大主要的经济指标都实现了150-220倍的增长,创造了企业发展的世界奇迹:

主要经济指标:销售额由2006年的17亿,增长到2016年的3734亿,增长220倍,现金余额由20亿增长到3043亿,增长152倍;纳税总额由2.1亿增长到约334亿,增长159倍;总资产由78亿增长到2016年大幅超过一万亿,增长预计也超过150倍。

其他相关指标:进入的城市由7个增长到210多个,增长约30倍;项目数量由21个增长到600多个,增长约30倍;员工数量由2634人增长到89330人,增长34倍;解决的就业人数由 3万人增长到170多万人,增长约57倍;

恒大二十年来,房地产开发已进入4个直辖市,所有省会城市及大部分二线城市,160多个经济比较发达、人口在50万以上的三线城市,没有进入四线城市。取得辉煌业绩的同时,也让老百姓实现了宜居梦想,为城市建设作出了贡献。更重要的是,恒大形成了领先其他企业的队伍建设、制度建设、文化建设的体系,这三大建设是企业最基本、最基础和最重要的建设,为恒大再次腾飞奠定了坚实而强大的基础。

责任编辑:黎骏驰

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